危机管理的关键是诚信态度　波音渡过公关危机的启示

在现代企业体系中，危机管理正在成为企业的必修课。近期，一些世界知名的企业纷纷在中国市场面对了各种类型的危机公关事件。不久前，波音中国公司刚刚有惊无险地解决了AN—26事件引起的风波。事实上，刚刚上任不久的波音中国主管传播事务的副总裁刘江先生就是一名危机处理专家。为此，记者专门约访了这位曾经在美国乔治梅森大学攻读危机管理博士的专业人士。
　　记者：AN—26本身是很专业的一个东西。但是一旦被媒体炒作到公众的范围之内了，就会产生一个很大的释放效应。一种关于业内的安全问题探讨最终演变成了一种关于飞机安全的公众话题。波音是如何处理这件事情的？
　　刘江：危机公关必须建立在有效的危机处理之上。波音公司发现了这个问题以后采取了三个动作：第一个动作是马上报告给美国政府部门，这一方面是美国法律的规定，制造商发现这个情况必须报，其次是公司的自律，因为这是安全问题。第二个就是我们通报了所有的运营商，我们的客户航空公司。第三个就是积极地寻找一种解决方案，波音已经开发了一种阻燃喷涂系统，也是一种涂料，喷在隔热棉上，这已经得到美国安全评估委员会的认可。我们这次
　　危机管理成功的地方首先是准备很充分，其次在媒体一些不属实的报道之后我们采取了非常透明的办法，和媒体进行非常有力度的沟通。不是说发了媒体声明就完了，媒体打来电话，每一个媒体我们都很耐心地从头到尾解释这个事情。最后也是最关键的就是和航空公司、和民航总局的沟通。你可以注意到最后这个事情的平息，是民航总局出来表态的结果。
　　记者：您以前处理过很多危机管理方面的问题，对一个企业来说，当危机来临的时候，什么样的态度是最重要的呢？
　　刘江：从危机管理这个角度来讲的话，我觉得公司的一种诚信的态度，一种绝对的透明是至关重要的。波音在处理这样问题的时候，新闻对我们有利还是不利不重要，重要的是我们要把真实的情况告诉媒体。关于公司的消息肯定是有好的消息，有不好的消息，有正面的肯定有负面的。公司就像一个人一样，人无完人，公司也是一样。有媒体问我后不后悔出来说这个事，我说我不后悔，我说诚实的话会让媒体信任我，让公众信任我。如果是我们错了，我们就承认我们错了，然后告诉公众我们怎样纠正这个错误，以后怎么样避免这种错误的发生。如果是我们没有错，这是个误解我就会出来澄清、沟通、解释。所以对企业来讲用不着去担心、害怕，关键是要有一个正常的心态，一个坦诚的心态。
　　记者：最近发生公关危机的公司很多。您刚才谈到，这次波音之所以处理的相对比较圆满，是基于波音是负责任的公司，有比较透明的政策。但是从危机管理的角度来说，并不是所有公司都会做到像波音这样。以专家角度来看这个问题，如果有公司刻意去掩盖一些问题，这也是危机管理的一个正常的表现吗？
　　刘江：首先我感到很幸运在波音这么一家公司，对危机的态度是负责任的，透明的，积极的。相反，就是说面对危机很多公司会采取非常不同的态度，一般来讲，企业面对危机会有下列几种错误反应：第一是侥幸心理。对危机不重视，以为不会落到自己头上，舍不得把钱花在危机管理上，在这方面不做任何准备；第二是理直气壮。认为人正不怕影斜，对于媒体的采访和公众的咨询一概否认，没有意识到应当给大家的一个更加正面的印象和看法；第三是鸵鸟政策。不愿或不敢直面现实，遇到大的危机一下子被打昏了，就赶紧躲起来；第四是推卸责任。指责他人，可能使本来可能化解的危机不断地升温，加大损失；第五是用纸包火。极力遮掩，想通过各种运作，隐瞒媒体不要报道，结果大家肯定是都知道了；第六是自我疗法。找律师，找媒体的朋友，或者找政府关系。特别重要的一点是，在发生危机的时候媒体和公众都是高度的情绪化，都想知道事实的真相，结果打电话你不在了，躲起来了，这样媒体和公众很自动的认为你就是有问题。还有一种就是不承认自己的错误，说是别人的错误，这样就很不坦诚，还有有些公司出来比较理直气壮，我没有问题，消费者是错的。许多时候，危机对于企业是毁灭性的，有时候甚至一
个行业都会毁灭掉。很多企业，危机其实早就知道，早就有苗头，因为很多危机不是突发性的，而是有一个很长的潜伏性，潜伏期的。我认为，如果你的公司有这样的能力，自己可以做危机管理；而如果没有这样的能力的话，最好的办法是找一家比较有经验的这方面的公关公司，一个第三方的顾问来帮你做这个事情，告诉你应该怎么样去处理。
　　记者：很多危机是缘起现在普遍存在的信息不对称这个问题。那么从危机管理的层面上，建立预警机制是否更加重要呢？
　　刘江：对危机管理来说，预警非常重要。从危机管理专业的角度来讲三点是很重要的：危机的预警、危机的处理与沟通，对于企业来讲还有个危机的预防系统。危机到来是有两个阶段的，issu e是问题，C r is is是危机。如果问题不解决就会发展成为危机，那么中间的线在哪儿呢？就是引起公众和媒体关注。所以很多问题不是危机，所以咱们国家应该有这种问题应急和管理的机制，在它成为危机之前，哪怕在国外是危机了，在国内有可能不是危机的时刻，应该有个机制怎么样不让它上升成危机。面对危机，首先是尽快处理，更重要的是要预防，它就是变成一个良性循环了，我们首先要有一个预防机制，有了预防就会尽快地处理问题，那就不会引起公众和媒体的过度关注，就不会最终成为危机。
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　　AN－26事件
　　美国联邦航空局2005年4月3日发出安全适航指令，要求民航客机更换或改装表层为AN－26的隔热毯（PET）。波音中国公司4月4日晚间也发出声明。此次涉及的波音飞机为1981年－1988年间出厂的波音727型至波音767型之间的飞机。目前，中国共有27架这样的飞机。波音中国公司一位高管人员介绍，AN－26材料并非很特别，所有的绝缘表膜都会老化，时间久了都会受到污染，从而不同程度地降低其防火性能。AN－26的问题，既不是质量问题，也不是制造方面的问题。PET是行业内普遍使用的材料，其他飞机制造商也采用类似的PET隔热毯。4月8日，民航总局表示，一些媒体有关“国内27架飞机存在安全隐患”的报道是没有依据的。到目前为止，民航总局并没有接到美国联邦航空局（FAA）的关于更换或改装飞机波音AN－26隔热毯的适航指令。
　　AN－26隔热毯是在飞机的内壁与外壁之间安装的一种保温隔热棉。2002年，波音公司发现这种材料已达不到新的技术标准的要求，存在安全隐患，并将这一情况向联邦航空局做了报告。（