家族企业如何保持生命常青

家族企业如何才能做到常盛不衰？国家宏观调控怎样影响中小企业？国务院《若干意见》对中小企业尤其是民营经济的健康成长将有何促进作用？日前，第三届江西中小企业成长论坛在南昌举行，国家有关部门负责人以及江西省知名学者、著名企业家分别在会上发表了精彩的演讲。
　　据了解，在世界500强的大企业中，被家族控制的就达175家；上市公司中，家族控制的占43％。而在我国内地的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90％以上。在这些企业中，既有家族作坊企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。可以这样说，在现代经济社会，家族企业仍是普遍的组织形式。
　　有关专家指出，家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。然而，在庞大的中国家族企业大军里面，如何解决“接班人”的问题，几乎成为所有这些家族企业的头等大事。民营
　　企业的第一代业主大都是在艰苦的环境中靠着自己的毅力和胆识打拼出来的，经过了市场经济的洗礼，至今能屹立不倒的，一定有其过人之处。而民企第二代的成长环境则不同，他们大多在父辈们创造的优越环境中长大成人，他们没有在残酷的市场竞争中杀出一条血路的经验，即使有不少人握有经济专业的本科、硕士甚至博士文凭，但大多是纸上谈兵。
　　第三代面临的状况更加不同，如果说第二代还能体会到创业艰难的历程，那么第三代完全不同，他们所处的优势环境是无法比拟的。他们能否顺利接过父辈们的班？他们接班后又是否能保持中国民营经济的生命之树常青？所有这些问题，无一例外地引起了与会专家和社会各界的广泛关注。江西知名经济学家、江西财大教授李建德指出，截止到目前，中国家族企业的交接班进行得还是比较顺利的，而且颇具中国特色。父辈们往往先在边上把把关，逐步地放手。而这些民企的接班人也都是从一些基层的岗位开始职业生涯，经过了一番磨练之后，逐渐成熟起来。民营企业第二代的接班成功，似乎打消了人们的所有顾虑，但研究家族企业史的学者发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代继承。
　　家族企业在创业之初其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。但当企业发展到一定规模时，家族经营的弊端便逐渐暴露出来：企业决策依附于个人，加大了经营风险；产权制度封闭，难以向社会融资；家族封闭性文化抑制了公司的创新能力；企业财产与家族财产不分，造成内部财务制度混乱；任人唯亲，难以引进优秀人才等等。毋庸置疑，这些弊病严重阻碍了家族企业的进一步发展。因此，有人认为，家族规则有利于创业，却不利于发展。家族经营是否已是穷途末路，家族经营制企业如何变革方能永续生存和发展，已成为摆在许多中国民营企业家面前的严峻课题。
　　“家族企业是一个全球性的现象，换代是家族企业成长的关键期和危险期，一个成功的顺利换代会给企业带来许多东西。”面对江西乃至全国众多的家族企业，江西省社科院经济研究所所长汪玉奇称，有人给家族企业下定论，说他们面临三重诅咒：“管理低效率”，“富不过三代”或者“三代消亡律”，“家族企业无法做大做强”。但有关专家在研究后发现，这些普遍被西方主流经济学家奉为金科玉律的观点在亚洲却行不通，因为在亚洲，家族企业很少失败。
　　汪玉奇认为，家族企业产值到两亿左右会出现问题。他认为，这与企业变大、家庭变复杂有直接关系。他指出，当一个家族企业发展到产值达两亿左右的规模时，企业应该成立包括外人参与的家族事务委员会，同时企业家应该有处理家族事务的顾问或朋友，处理好夫妻关系、父子关系、兄弟关系，而家庭内部，家庭与企业之间的沟通非常关键，要培养家族内外的人才，创造积极向上、开放进取的家族企业文化。
　　江西省中小企业局的有关负责人认为，家族企业换代主要有以下几种模式：企业主对企业经营目标、理念和管理模式的影响深远，子承父业；有形资产和无形资产的传承，子女集体接班，新企业领导通过市场考验产生；子女能力是决定换代模式的关键因素，子女创造新企业的方式；子女有不同发展志向非常正常，也可以分散风险；家族监督，外人经营企业的方式。该负责人同时指出，家族企业在没有合适的接班人时，就要尽早物色可靠的外人代为打理生意，有可能会在孙辈找到经营奇才，切不可随便在第二代中强行找一个人来接班。
　　家族企业接班人的问题，成了与会代表关注的焦点。大家一致认为，此问题目前已成为家族企业迫切需要解决的问题。近年来，中国家族制企业的“任人唯亲”，“唯血缘是举”的做法似乎一时间成了众矢之的，不少人甚至宣称其如果不改弦更张，任人唯贤，唯才是举，入世后必定被“狼”吃掉。江西汇仁集团就是一个典型的子承父业成功例子。“所有权上坚持家族制，管理上反对家族制”；“坚决打破管理上的任人唯亲”这些都是汇仁之所以成功的关键所在。
　　有关专家认为，在家族企业经营上，职业经理人很好地解决了其中经营权的问题，也就是说家族企业把经营权交给专业的经理人来经营，这样可以实现双赢。但目前国内职业经理制度尚未形成，相关的法律法规也不健全，外聘经理难度较大。目前可行的做法是，首先从家族自身做起，有效地避免“逆向选择”难题；除此之外，就要寻求职业经理人，尽可能优化委托代理合同。与会代表一致认为，在这方面做得比较好的是河北大午集团。也许，大午集团的“君主立宪”模式将会成为中国家族企业改制的风向标。
　　（25F1）