日本京瓷的“胜利方程式”

　　日本人最敬佩的是哪家公司？不少人会想到松下、本田，或是索尼、三菱，然而，日本经济新闻社每年一次的评价表明，这项殊荣属于京瓷。其成功经营管理理念值得我们借鉴。

　　在日本的著名企业中，京瓷株式会社是一个不大不小、扎扎实实成长的机电企业集团。从创始人稻盛和夫到现任社长西口泰夫，几代领导者以先行一步的发展战略、独特的经营理念和经营方式，创建了京瓷，创造了精密陶瓷技术，创立了一套胜利的方程式。

　　先行一步是机会

　　京瓷成立于1959年，由当初的300万日元、职工28人发展到如今的数万人，成长为世界500强企业。公司创始人稻盛和夫和松下公司的松下幸之助、本田公司的本田宗一郎、索尼公司的盛田昭夫被誉为日本四大“经营之圣”，而稻盛和夫是“硕果仅存”的一位。稻盛和夫在创建京瓷时只有26岁，白手起家。当时在工业技术方面，半导体的出现和产业化刚刚开始。稻盛认为，如果在半导体等先进技术方面同美欧竞争，只能是模仿或跟着学。稻盛等人从输送火电的电线绝缘体电瓷瓶想到精密陶瓷。京瓷是当时日本第一家，也是唯一主攻精密陶瓷的企业。在靠舶来品和模仿起家的日本，京瓷株式会社是真正意义上的独创。

　　如今，京瓷研制生产的精密陶瓷产品已有几千种，从最精密的半导体集成电路板到微型数字式照相机，从家庭厨房用的切菜刀到太阳能发电站，精密陶瓷的部件都成为不可替代的高科技产品。精密陶瓷事业的成功使京瓷的经营者们获得一条经验：先行一步是机会。中国有句成语：“一步赶不上，步步赶不上。”运用在企业经营上，就是捕捉商机决不能犹豫。对于京瓷来说，先行一步是机会的哲学，又一次体现在创办日本第二家电信电话公司的事业上。

　　20世纪80年代，欧美和日本出现国企民营化高潮，原日本电信电话公司改为民营，是一个全国垄断的大企业。在独家垄断面前，京瓷的稻盛和夫敏锐地觉察到一个大竞争大发展的IT时代即将来临，在到来之前，京瓷应当先走一步。

　　有人请教京瓷西口社长，京瓷的企业形象是什么，他说：“创造，先行于时代。”京瓷先于日本其它企业发展精密陶瓷，并以此发展成领先于IT时代的综合型机电企业。京瓷又先于日本其它企业实现了企业全球化，京瓷的外国股东占30%，京瓷在外国的企业占了整个京瓷集团的60%。

　　以“三新”扩大发展

　　国外媒体采访西口社长时，问西口什么是京瓷的胜利方程式，西口社长说，那是媒体的说法，京瓷没有一个东西叫做胜利方程式，但会长稻盛和夫和京瓷有自己的经营理念和做法倒是事实。如果借用日本传媒这一说法看京瓷，也可以说京瓷是有方程式的。按这个方程式，京瓷从弱小发展到今天，取得了成功，所以可在方程式前面加上胜利二字。

　　从制造业企业的角度看，即从生产的角度看，京瓷的胜利方程式是：零部件———终端产品———机器———系统产品———服务贸易。具体解释是，创业之初的京都陶瓷主要生产电线供电用的绝缘瓷瓶，随后发展成精密陶瓷原材料，制成一种又一种的零部件。之后，公司又用这些零部件研发出终端产品，进一步开发成主要使用精密陶瓷技术的机器，把这种技术产品向各个领域扩展，通俗地说就是推出若干领域的系列产品。用京瓷公司自己的说法，就是新创造、新技术、新市场。在创造“三新”的过程中，企业不断扩大和发展。

　　“变形虫”式的管理

　　京瓷有一套闻名于世的经营管理方式———“变形虫”式管理。与一般的公司一样，京瓷也有部、课、系、班的阶层制，不同的是，公司还组织了一套以1000个“变形虫”小组为单位的独立核算体制。在京瓷，每个员工都要算出原料的采购费、设备折旧费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润计算出京瓷独有的概念———单位时间的附加值。从作业程序中前一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内所创造的附加值。这就是“变形虫”小组的构成方式。每个小组采购半成品的费用都按一般的市场价格，向下一个小组卖出半成品时也是按照市场价格。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加值、各个小组当月的经营额、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等，接受员工的监督。这一管理体制使京瓷总成本和单位成本大降，市场竞争力大增，从而奠定了坚实的市场地位。