走出民企多元化误区

    摘要：
　　多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展这两个因素，在两者间寻找最佳切入点。依据产品的生命周期理论，企业应选择在产品的导入期、成长期进入该产业，因为此时市场吸引力最大，企业能否进入该产业进行多元化经营，还需将产业机会与企业的整体目标结合起来进行考虑
　　目前，我国不少民营企业随着自身规模的逐渐扩大，为了适应市场需要，分散风险，开始迅速扩张，走上了多元化的道路。多元化经营是指企业同时生产、提供两种以上经济用途不同的产品或劳务。其实质是以大企业为依托，发挥其资本雄厚、市场开发力强的优势，通过纵向扩充经营品种，横向扩展经营领域，在更大范围内满足消费者多样化的需求，从而使企业在获得高利润的同时，形成优势互补、技术关联、风险分散的整体。多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择，民营企业也正是靠着成功地运用多元化经营战略，不断积累资本、不断地将企业做大做强。但是，更多的民营企业却陷入了多元化的困境。特别是步入20世纪90年代后期，世界上许多著名企业都开始收缩、剥离不相关业务，进行专业化经营。因此，研究并思考我国民营企业多元化经营出路就成为一种非常现实的选择。
　　民营企业多元化经营的动因
　　众多多元化经营成功企业的实践经验表明，多元化经营具有如下优势：
　　其一，规避经营风险，产生协调效应。在市场千变万化中，多个产业领域发展，可以防范单一领域经营的风险，俗称“东方不亮西方亮”。同时，多领域发展，一般能够产生协调效应，俗称“1＋1＞2”。
　　其二，可以扩大企业在市场上的实力，即企业对市场的控制能力，它可以使企业获得一定程度的垄断地位。如纵向的多元化企业，通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，可以有力地控制竞争对手的活动，同时获得产业整合的经济性，节省协调上下游生产经营活动的成本，并且提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势。
　　其三，能够拓展企业积聚的优势能量向外释放转化的范围，有效地规避在原有领域由于规模经济造成的边际利润递减的障碍，为企业构造多个生长极，以期得到总体利润最大化。
　　除了上述的战略利益以外，现实环境中的竞争压力也对我国民营企业的多元化经营产生推动作用。如企业闲置资金的压力；产品生命周期的压力；竞争对手已纷纷通过多元化进入其他领域，将会使本企业陷于不利地位的压力等。由于以上原因，1993－1996年我国经济扩张时期，很多国内企业纷纷将多元化发展策略，特别是把非相关多元化发展策略作为自己的基本战略，不仅追求科、工、贸、金、房一体化，产、供、销“一条龙”发展，甚至有些集团在工业中涉足十几个甚至几十个不同的行业。“战线过长”，吃尽苦头。几年过去了，结果败多成少，一大批企业陷入困境。因此，有人戏称多元化经营是一个“美丽的陷阱”。
　　民营企业多元化经营的误区分析
　　民营企业多元化经营的误区主要表现在以下几个方面：
　　（一）经营者的“投机”
　　中国市场是一个刚刚发展起来的潜力巨大的市场，存在很多超额利润的领域和产业，但由于市场环境的不稳定性，必然伴随着巨大的风险。然而，我国民营企业的多元化经营在相当大程度上又不仅仅是为了防范风险，而是为了追逐高额的短期收益，为了适应过高的“增长欲”的需要。因此，民营企业家们往往具有很强的冒险精神，对他们来说，风险不是问题，没有高速增长、没有短期暴利才是问题。正如飞龙集团总裁姜伟在失败之后所说的：“企业高速发展时期，幻想特别多，而且又都很美。”在这种思想的指导下，他们就会不顾自身的条件和适应性，涉险投资各种领域，以期再现创业时的辉煌，这种盲目多元化的结果往往事与愿违。
　　（二）扩张速度过快
　　多元化经营具有内在风险，即在企业刚刚进入某一领域时，并非占有绝对优势，甚至没有优势可言。因此，在多元化初期，要把握好扩张速度，讲究节奏。但是，我国很多民营企业从一开始就追求跨行业、跨地区和跨部门的多元化，没有分析企业自身优势、劣势和企业外部的机会与威胁，不深入调查和进行可行性研究，哪个领域热，就将资源投向哪个领域，结果是使企业在跨行业、跨部门、跨地区的同时丧失了企业产品优势、市场优势和地区优势，给企业带来了极大的风险。
　　（三）盲目无关联地扩张
　　民营企业在多元化实施过程中，由于缺乏对主业和相关产业的科学分析，结果使企业遭受重大损失。“太阳神”就是一个典型例证。20世纪90年代初，“太阳神”呈现出迅猛的发展势头，在企业急剧膨胀之后，企业决策层对保健品市场的前景产生了怀疑，于是决定寻找“多角支撑点”。为此，集团人盲目组建了10个项目公司，涉足的领域包括汽车、化妆品、石油等，可谓“什么赚钱就干什么”，结果就像“熊瞎子”掰玉米，掰一个丢一个，一下子送掉了“太阳神”3．4亿元的资金，公司元气大伤，错失发展良机。
　　（四）缺乏核心竞争力
　　根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合。它具有使一项或多项业务达到竞争领域一定水平的能力。具体来说，就是企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。很多西方企业集团一般都是在先集中培养和发展其主业产品的情况下才考虑从事多元化经营。而我国的一些民营企业却并未这样做，核心业务还未拥有强大的竞争力，就开始分散资金投入其他领域。核心业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源建立新优势，甚至会牵连到原来的经营领域。其实，还有很多民营企业的经营根本无核心竞争力可言，因为民营企业在创业中基本上无明晰的发展模式和主营业务界定，为了追逐超额利润而走入多元化的误区。
　　（五）不顾自身整合能力而盲目做大
　　多元化经营使企业面临多种产业、多个市场，因而造成部门和子公司的增多，势必形成更为复杂的管理体系，增加了经营管理上的难度，这要求企业经营者必须具备非凡的跨行业综合经营的知识和能力，具备驾驭大企业的领导才能。而现实中民营企业在技术、经营管理方面的人才储备并不充足，一旦采取多元化经营时，人力资源的缺陷就成了企业发展的严重阻碍。另一方面，多元化经营特别是不相关的多元化经营会增加企业管理的复杂性。由于企业经营范围广泛，常常需要分权式管理，削弱了企业系统内部各子系统之间的有机联系，不易协调管理。然而，基于高利润的诱惑，民营企业家选择多元化，凭着其现有的整合能力，而盲目做大反而会适得其反。
　　走出多元化经营误区的思路
　　在我国，虽然民营企业总体上还很稚嫩，在资本、技术、管理、制度等各方面都存在不足，但仍有很多优秀的民营企业家已将企业做大，需要去扩展业务，多元化战略不失为拓展业务的一个好办法。在具体实施过程中，企业应在自我剖析和吸取同行业教训的基础上，根据自己的实际情况，选择适合自己的多元化经营，才能避开误区。
　　（一）培植自己的核心竞争力
　　一般情况下，当企业多元化经营面不宽，都与核心技术密切相关，且建立在核心竞争力的基础上时，多元化经营与核心竞争力之间是一致的。如日本本田公司以发动机作为自己核心能力的基础，并运用这种核心能力发展了动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。因此，民营企业在步步为营的多元化战略中，应该在每一个新进入的行业都建立起自己的核心优势，培养核心竞争力。在多元化经营中要选择和培养新的核心能力，需要注意以下几个问题：
　　首先，要弄清企业是否具有培植新的核心竞争力的实力。企业能否进入新的领域实施多元化的经营战略，在于其能否培植起新的核心竞争力，而新的核心竞争力的培养要求企业具备足够的资源和管理能力。一方面核心产品的研究和开发需耗用大量的资金、技术、人才等资源；另一方面核心产品进入市场初期，用于建立品牌知名度以及击败竞争对手夺取市场的各种营销、广告费用也相当高，如果企业不具备实力，轻易拓展其经营范围，势必造成资源浪费以及资金短缺，危及整个企业的生存。
　　其次，企业只要采取多元化经营战略，就应努力以其核心竞争力去选择多元化经营的领域。这是因为，只有建立在现有优势基础之上的战略，才会引导企业获取或保持持久的竞争优势。所以，企业应更多地考虑自己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目地进入其他领域。从国外经验来看，企业主要是选择与自己有关联的业务实行多元化经营。据统计，1994年美国《财富》杂志所列的500家美国企业中，相关多元化和不相关多元化在企业中所占比重分别为29．2％和2．9％，这说明相关多元化是多元化经营的主要类型。从国内看，多元化较成功者也大都选择相关联企业，如海尔的多元化经营都在电器、电子领域内，娃哈哈集团始终在饮食业多元化经营。
　　再次，企业在实施多元化经营时，还应充分考虑影响企业核心竞争力培养的诸多客观因素。企业建立新的核心竞争力不仅受到企业本身一系列主观因素的影响，同时还受到一些客观因素的影响。一是多元化经营要选择那些新兴的、竞争对手相对较少、实力较弱的行业，以有利于企业迅速且稳定地建立起核心竞争力。二是多元化经营还要重视核心产品即将面对的市场环境。一般来说，核心产品将要进入的市场必须是一个竞争有序的市场，过度混乱的市场不利于企业核心优势的巩固。
　　（二）以发展相关联产业为主攻目标
　　由于企业的资源和优势有限，所以，合理而科学的多元化经营策略应保持产业间的高度关联性，以发展相关产业为主攻目标。长期以来，企业在核心产业的生产经营方面积累了许多有形资产和无形资产，如先进的生产设备和产品开发技术条件、成熟的营销网络和渠道、科学的管理方法、良好的社会信誉等。发展相关产业就可以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源。三九集团成功的多元化经营就有两条主要经验：一是三九集团将多元化经营建立在成功的专业化经营基础之上；二是支持发展相关产品，使新进入的产业领域与企业现有的产业领域在技术上、市场上相关，并保证企业进入新产业之后，在技术上、营销上、经济实力等方面建立竞争优势。相比之下，巨人集团在多元化经营的产业选择上却忽视了业务的关联性，盲目进入与电脑业毫不相关的房地产和生物制药业，最终导致拥有亿万元家产的巨人集团的破产。
　　（三）优先发展主营业务
　　一般来说，当一个社会经济逐渐步入到过剩经济以后，几乎没有一个产业是不需要资金和技术、不通过核心能力的提升就能取得有利的市场地位的。然而，多元化经营企业的效率一般要低于专业化经营的效率，企业的生产率随经营业务范围的增加而显著下降。沿用工业化时代的标准来追求大规模、多样化，正好偏离了新经济的主流。信息时代竞争激烈，产品换代迅速，如果什么都想干，企业的主营业务就不会突出，核心竞争力就不强。而国内外进行多元化经营企业的经验告诉我们：一个好企业是靠主业产品支撑的。在任何情况下，企业都应该有竞争力强的业务，而且凡是高收益的企业都非常重视自己的主导产业，都在不断改善、提高专门业务的知识技术水平，使之成为具有绝对优势的技术。主业不兴，外业肯定不旺；盲目进入，必然导致经营失败。不突出主业的主导地位，甚至把主外关系颠倒，其结局必然是主外皆损。因此，民营企业实行多元化切不可急于求成，盲目加快速度，应根据企业具体情况，有层次推进式发展。当企业还处于成长期时，一般要先将自己的主业做大、做精，成为行业极具竞争力的企业，待拥有了稳定的市场后，可以投资到一些相关领域，扩大业务范围，最后才是一些不相关行业。相反，如果企业主业经营状况不佳，就盲目进行多元化，这时企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存，巨人集团在这方面提供了深刻的教训。
　　（四）把握好多元化经营的时机
　　多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展这两个因素，在两者间寻找最佳切入点。一般而言，伴随着经济的快速增长，产业结构会发生剧烈的变化。如果企业能够把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，抢先进入新兴产业，则企业的前景将是美好的。依据产品的生命周期理论，企业应选择在产品的导入期、成长期进入该产业，因为此时市场吸引力最大，譬如足够的规模、高的投资回报率、低的进入障碍、较为宽松的市场竞争环境等。但是，即使某个产业具有一定的规模和发展特征，也具有市场吸引力，企业能否进入该产业进行多元化经营，还需将产业机会与企业的整体目标结合起来进行考虑。如果该产业机会不能推动企业完成整体目标，分散企业的精力，影响企业核心竞争力的培育，则企业就不能不放弃多元化经营。如果产业机会符合公司的目标，企业还必须考虑是否具备介入该产业所必需的技术、资源和竞争力。如果企业缺乏必要的能力，无法在市场上创造某种形式的优势地位，就不应贸然而入。巨人集团走向衰落，就与其战略模式的选择和多元化经营时机的选择失当有关。
　　（五）慎重选择多元化经营的途径实现多元化经营的途径主要有两种：通过投资新建和通过企业之间的并购。投资新建的方式往往周期长、成本高，风险也大。随着我国经营体制改革的不断深入，产权交易市场的形成和完善，将为企业之间的并购创造良好的条件。企业并购不仅使企业能在短期内进入新的产业，而且可得到并购企业多种资产包括有形资产和无形资产，这在一定程度上弥补了民营企业经验、专业技能与资源的不足，这对于民营企业成功地实现跨产业经营是非常有利的。因此，通过并购形式实现多元化经营应作为首选途径。
　　（六）建立科学的管理机制
　　很多民营企业的管理机制不健全，如果选择了多元化经营，管理将更成为其制约因素，因此，企业应及时提高与之相适应的管理能力，在组织结构和决策体系上，加强资产经营分析与管理。企业经营战略的实施总是建立在一定的管理效率基础上。在内部的管理机制改革上，要建立起约束和激励两大机制，要建立内部市场和社会市场。内部市场承担企业中分离的所有服务、生产项目，重点完善服务，培植主业。社会市场是使资源走入社会，直接参与竞争。只有提高了管理水平，才能够实行多元化经营。
　　综上所述，民营企业要走多元化的路必须慎之又慎，如果可毫无准备地贸然涉足一个自己不熟悉和自己的能力控制不了的产业，结果扩张目的未达，反而影响了核心产业的生存和发展