揭开6σ的奥秘

    近年来，尽管SCM、CRM、ERP等管理新概念层出不穷，但6σ（西格玛）这一质量管理的老牌概念，却从未过时，而且仍然风靡全球。　　

    6σ最早作为一种突破性的质量管理战略在上世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的6σ质量战略取得了空前的成功，继摩托罗拉之后，杜邦、柯达、ABB、西门子、GE、索尼、诺基亚、IBM等一系列名企之花加入这个队伍。目前，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施6σ管理战略，都获得极大成功。　　

    越来越多的企业开始关注6σ的魔力，中国也不例外。近日，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进6σ管理工作，引导企业有效地开展6σ管理。　　

    6σ的魔力1986年起，摩托罗拉公司率先拉起了学习6σ的大旗，仅两年的时间就使其成为世界级质量的领先者。摩托罗拉公司现已达5.6个σ水平(20失误/百万机会)，其节省下来的费用已达110亿美元。　　

    全球最令人尊敬的公司GE从1995年实施6σ管理法以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元上升为2001年的143亿美元。到1999年，GE因实施6σ额外赚到以及因节省开支而获得大约150亿美元的收入。　　

    一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施6σ的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向6σ进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将6σ战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon.com等也成功的采用6σ战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以6σ已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用6σ的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的3σ上下提高到了接近5σ的程度，而日本则已超过了5.5σ的水平。可以毫不夸张的说σ水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。　　

    为什么要推广6σ6σ管理是一种主动改进型管理。掌握了6σ，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使企业家和员工感到不安，促使他们主动为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在是几个σ？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。　　

    6σ管理是一种务实型管理。6σ好比是一位车间师傅，不仅教给你如何做，同时还送你一块干净的抹布，让你把工作中的缺陷擦抹掉。　　

    实施6σ的利益可以从两个方面阐述：从企业内部来讲，可以减少失误、降低成本，最终提高生产率。一个明显的例子是实施6σ之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额。　　

    那么为什么要追求6σ？停留在4σ或5σ行不行？毕竟这已是超过99％的“好”了。　　

    美国芝加哥大学经济学博士6σ战略管理和服务业管理应用专家、6σ黑带大师戈泽宁先生认为，从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3σ的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10％至15％！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。　　

    用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99％(3.8σ)的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6σ意味着这一数字将降到3。可见6σ并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5个σ的公司是无法与一个6σ的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。很显然的，一个只有不到3σ的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6个σ的国度一较高下。　　

    中国企业怎么办？　　

    国际上6σ所向披靡，而在中国，真正找到6σ精髓的企业少之又少。　　

    国家质量技术监督局公布了2002年第2季度产品质量的监督抽查结果，风扇、插头插座产品抽样合格率为62.9％和59.8％这些延绵不绝的黑镜头不时闪烁在正走向国际化的中国企业和消费者的跟前。长期以来，国内一些企业因为产品质量问题一次次地在伤害消费者。　　

    经过近二十年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完善，中国的企业开始了对各种管理思想和方法的实践，其中不乏成功有效的例子。但是，中国企业由于宏观政策、制度和人的关系，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。内部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也有局部的应用，质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品质量的方法，更没有广泛形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。　　

    中国企业如果质量管理跟不上去，将首先输在起跑线上，这绝不是耸人听闻。摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣更是直言不讳：“建议中国企业采用6σ来提高自己产品的质量。”目前，6σ在中国企业中的认知度是非常低的。只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供6σ的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。这主要是因为6σ咨询服务与一般的咨询服务的最大的区别在于咨询师必须具备实际的实施经验，并至少在黑带大师以上。而那种靠新鲜的MBA来提供服务的咨询公司是无法满足要求的。除了跨国公司以外，国内的企业真正全面实施6σ管理战略的也极少。可以预见，在相当长的时间内，知识与技能的匮乏将是中国企业实施6σ管理战略的最大障碍。　　

    中国的企业实施6σ管理战略的最大困难将来自于企业文化，尤其是企业文化中的领导文化上。6σ管理战略需要组织内部的全员参与，强调行为的无边界性和不断学习的开放态度。必须认识到，6σ不是又一个质量运动，而是一个从根本上对组织的变革，它将为组织注入全新的基因。所以，组织中领导的作用是决定6σ实施成功与否的关键。除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，6σ战略在中国的实施还面临一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。　　

    从目前的状况看，国内企业管理水平一般在3σ至4σ之间(缺陷率6.68％至0.621％)，国外的各大巨头一般有5σ(缺陷率0.023％)的管理水平，由此不难看出，国内企业与国外先进企业相比，即使处于同一起点、运用同样的资源，运营的结果也会存在很大的差距。面对中国入世的新形势，企业必须采用先进的管理模式，提高企业适应新的经济环境和参与国际竞争的能力。　　

    春兰、海尔、海南航空、中远集团、澳柯玛等国内知名企业正在实施或即将实施6σ项目。自1998年春兰便开始了6σ管理模式的研究，并在一些工厂和部门进行试运行，取得了较为理想的效果。据介绍，春兰系列空调99.96％的一次开箱合格率以及春兰系列空调实现60000小时无故障的国内最高记录，都是运用6σ管理模式的成果。　　

    美国著名质量管理学家朱兰博士指出：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。”对于众多中国企业来说，不能只把6σ挂在嘴边。