摘要： 王松赵民望
2004-8-27 5:12:54 □本报记者李爱明叶正积
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探究一个优秀企业的成功之道
正泰前身———求精开关厂创办时现金加民用厂房的总投入只有5万元，连老板在内8个人，当年产值不足1万元。2003年，正泰集团员工14000多人，总资产31亿元，当年销售额101亿元，在低压电器市场占领全国30％的份额，连续成为全国低压电器行业最大产销企业，也是全球前五大低压电器巨头之一。
是什么原因使正泰能够后来居上，又是什么原因使正泰能够持续领先？
伟大、卓越的公司是怎样的？
经过长达6年的对通用电气、波音、IBM、宝洁等18家行业排名第一的“高瞻远瞩公司的系统研究，《基业长青》的两位作者———詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯得出结论，这些公司具有一些共同的特征：有造钟而不是报时的构想，有超越利润的追求，有持久的核心理念，有胆大包天的目标，有教派般的文化……
显然，今天的正泰集团还难以作为一家“伟大的公司和这些公司一起，并列企业之林，但这并不妨碍南存辉和正泰停止追求卓越的脚步。南存辉的梦想，就是“争创世界名牌，实现产业报国，让正泰和这些公司一样，成为全球著名的“百年老店。
1984年，当南存辉倾囊所有投资乐清县求精开关厂时，光在柳市镇，稍有规模的生产五金、低压电器的小作坊上千家，求精只是其中普通的一个；1988年，与正泰集团同获低压电器生产许可证的柳市企业也有28家之多；但是，如今正泰不仅成为柳市电器行业最卓越的代表，而且，也成为中国低压电器的领跑者和代言人。
当年比正泰出道早、成名早的许多企业已经消失在人们的视线之外，正泰却一直一步一个脚印地前行。1984年，正泰前身———求精开关厂创办时现金加民用厂房的总投入只有5万元，连老板在内8个人，当年产值不足1万元。2003年，正泰集团员工14000多人，总资产31亿元，当年销售额101亿元，在低压电器市场占领全国30％的份额，连续成为全国低压电器行业最大产销企业，也是全球前五大低压电器巨头之一。2002年，在全国工商联公布的全国民营企业调查中，正泰名列综合实力500强第四位。
是什么原因使正泰能够后来居上，又是什么原因使正泰能够持续领先？回首正泰的20年，我们可以发现，上述“高瞻远瞩公司”的一些共同特征，在正泰的发展过程中起到了许多决定性的作用———尽管这些描述并不是全面的。
南存辉的三次产权革命
温州是盛产老板的地方，但在温州成千上万的老板当中，南存辉似乎是另类的一个。之所以如此讲，一个重要原因就是南存辉在对待企业股权的态度上有别于其他人。一般的温州老板强调绝对控制企业，但南比他们要更开明更有眼光———这也是今天的南存辉比他们走得更远的原因。
1984年，在做了三年修鞋匠，小打小闹搞了几年电器之后，南存辉与干过裁缝、跑过码头的小学同学胡成中每人出现金1．5万元，加上破旧的厂房和设备总共5万元，投资办了求精开关厂，生产按钮开关。两人约法三章：每人股权一半，互不控制；各自的夫人不能进厂，不干预企业决策；谁要引进亲戚谁让股权。
我们可以从中看见民营企业发展初期的一些智慧，但是这种模式因为缺乏最终决策者而不可避免地带来了问题。比如，两人的企业经营方向发生了冲突时，到底听谁的？企业壮大了之后，被政府评奖了，到底谁代表企业去领奖呢？尽管后来两人约定，厂长、法人代表每年轮流做，但是这终究不是长久之计。类似的问题多了，摩擦和分歧就不可避免，走向分家也就成为必然。
1991年，求精一分为二，两人各分得资产100万元，其中包括一部分账款。当年9月，南存辉一位美商签定协议，后者融资15万美元，成立中美合资温州正泰电器有限公司。此后，南存辉的弟弟、妹夫、外甥加入正泰，南存辉个人的股权从100％一下稀释到60％，这是其第一次股权稀释。此时的正泰是一个典型的家族企业，创业时的9人都是南氏家族的人，既是股东又是员工。
求精开关厂使南存辉获得了第一桶金和创业经验。而且，在上海来的技术人员王中江等人的帮助下，1988年，求精成为乐清第一个取得国家机电部颁发的生产许可证的企业。后来的事实说明，这个许可证给正泰带来的影响太深远了，它也说明了南存辉比一般的老板确实要看得更远。
1989年，柳市的电器因为假冒伪劣成风，遭到全国市场的抵制，国家六部委随后联合派工作组调查整顿，柳市电器行业遭受严重挫折，当年生存下来的企业不到原来的20％。但是正泰不但在这次风波中幸免于难，反而得到当地政府的支持，市场也日益扩大。其原因就在于求精生产的“乐求牌电器，不仅质量过硬，而且还有大多数企业所没有的生产许可证。这使得正泰在同行遭受毁灭性打击的时候脱颖而出。
因为正泰的品牌效应已经开始显现，又有一般企业所没有的生产许可证，柳市当地的许多电器企业和正泰达成合作，由他们给正泰贴牌生产，正泰收取1％的品牌费和少许管理费。这给游荡在生死边缘的柳市低压电器企业提供了一线生机，和正泰合作的企业越来越多，到1994年初达40多家。
但因为这种合作是极其松散的，集
而不团的现象很快出现，南存辉缺乏对他们的控制力，企业的长远发展受到影响。1994年，南存辉开始了第二次股权革命。通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其他企业，南存辉以品牌为纽带，以股权为手段，完成了对48家企业的兼并联合。1994年2月，温州正泰集团成立，成为温州地区同行业第一家企业集团。正泰的股东一下增加到40名，而南存辉个人的股份也同时下降到40％左右。
当时，南氏家族一些成员并不赞成南存辉的做法，认为正泰正在蒸蒸日上，为什么要出让股权让别人分享果实呢？但事实再次说明了南存辉的远见。正是凭借这次关键的股权革命，正泰整合了大量的社会资源，完成了历史上至为关键的一跃。正泰的净资产从约400万元飚升到5000万元，而南的个人资产3年间也增加了20多倍。
到1998年，正泰集团已经初步形成了低压电器、输配电设备、仪器仪表、通信电器、汽车电器、建筑电器几大支柱产业，资产已达8亿元。用南存辉的话讲，此时的正泰，已经完成了由“家族企业向“企业家族的转变。
但是南存辉并不满足。为了正泰的持续发展，留住一些有贡献的科研、经营、管理人才，南存辉再次对正泰动了手术。1998年，南在正泰集团的核心企业———正泰电器股份公司逐渐推行股权配送制度，吸收了几十名“知本型股东，正泰股东扩充到118人，包括原始投资者，子公司所有者转换来的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销精英，形成了一个最有代表性的股东大会。而经过这次稀释之后，南存辉个人的股权被空前地下降到20％多。当时做出这个决定，在原来的股东内部和家族内也遭遇了阻力，一些人不理解。经过南存辉苦口婆心地解释，最终才实行。
回过头看，正泰的裂变，和南存辉自我股权的不断稀释是分不开的。这种稀释，不仅造就了南存辉家族财富的增长，更直接造就了正泰的今天。尽管南存辉和南氏家族的股权在不断缩小，但他们的财富却在不断膨胀。1991年，南存辉成立正泰的时候，尽管100％控股，但也只有100万元资产，而到现在，只占20％多股权的南存辉个人资产已经膨胀了无数倍。而更重要的是，正泰经过系列的产权革命，规模已经和当年不可同日而语：创业时的100万元资产已经变成了31亿元，年销售额从不足万元到了100亿元。
南存辉甚至谈到，只要有必要，今后还有可能进一步稀释自己的股份。他认为，南氏家族的股份只要保持在5％左右就够了，以后有了真正的能人进来，哪怕正泰不姓南也可以。
花钱买制度
与产权革命同时进行的，是正泰在制度建设方面孜孜不倦的努力。
对于民营企业在管理、经营方面的种种弊病，南存辉的认识是非常深刻的。他很早就意识到，要做大做强正泰，必须完成由田间地头成长起来的小作坊向国际接轨的现代企业的一个根本性转变。因此，不管在企业发展的哪个阶段，南存辉对正泰的制度建设从来就没有放松过。
正泰创办之初，和其他的柳市企业一样，依靠的也是当地的10万营销大军，相互间的经济来往往往是建立在人情基础上的。正泰产品因为质量好销路好，很多南存辉的亲戚、朋友也加入正泰，从事采购、营销等工作。南也多多少少要照顾他们。但是，很快，南存辉发现了诸如拿回扣等影响公司的现象比较严重。尽管成立了廉政监督委员会，但
还是不能从根本上杜绝问题。
南存辉意识到制度上出了问题，开始在公司内推行招投标制度，实行统一的标准，进行透明化的操作。“这样一来我被亲戚骂死了。南存辉有些无奈地说。南的亲戚很多，推行招投标以后，这些亲戚失去了照顾，自然心生怨言，骂南存辉自己赚够了钱，就不管他们的死活了。有的亲戚甚至还闹到南存辉的老父亲那里，老父亲也因为开始不理解指责过南存辉，让南当时觉得很委屈，甚至一度怀疑这样做是否值得。
但南存辉最终坚持下来了。有一位有身体残疾、家境贫困的亲戚，为了获得参加招投标的资格，借钱凑了十多万元购买了一些设备，但最终没有中标。南存辉知悉后，自己出钱把那台设备买下来了，还给了亲戚一些补偿。不仅是这位亲戚，一些因为招投标而遭受损失的亲戚也得到了南存辉个人的补偿。“没有办法，必须花钱买制度。南存辉说，他自己为此至少掏出了50万元。
之后，南存辉写了《跨越制度建设的坎———致员工的公开信》，向正泰的员工和亲戚说明为什么要这样做。南存辉认为，民营企业的初创阶段，往往是三亲六戚办厂，兄弟姑嫂管理。这种沾
亲带故的人员封闭、财产封闭、经济运行状况封闭的“三封闭管理状态，使企业出现了管理中人情大于规章、能力低于动力的静止常态，使企业发展走入了家族化的误区。而正泰这些年之所以迅速走向“科技强企之路，就是因为克服了家族企业的封闭性，走向开放式发展，就是因为克服了短期行为，着眼于科技创新的长远目标。
在正泰集团成立后的一段时间内，由于正泰的股份结构、集权分权、管理层次并未进行根本性调整，也未形成规范的公司法人治理机构和科学的管理模式，导致企业缺乏真正的领导核心，也没有形成科学的决策机制和监督机制。
从1996年开始，南存辉以产权结构的调整为突破口，按照规范的股份制公司进行改制，重组了正泰集团。通过稀释股权，重组公司，正泰的产权结构基本符合了现代产权制度的要求，产权清晰，结构合理，而且产权能够交易。
同时重要的一步就是调整公司治理结构。针对正泰的实际，南存辉决定把重点放在三方面：第一，改变股东大会、董事会、监事会及总经理的人员成分，变家族管理为专家管理；第二，对母子公司的权力范围进行重新调整，适度分权与集权；第三，要强化监事会权限，提高监控力度。
经过系列调整，目前，在正泰的法人治理机构中，非家族股东占60％，非股东人员占20％，血亲关系的股东仅占20％。值得一提的是，在进行决策时，包括南存辉在内的家族成员每人也只有一票。在经营执行层中非股东人员占总量的85％，大量外来的优秀管理人员和科技人员进入领导层，实行了所有权与经营权的适度分离。而监事会由股东及非股东的财务人员组成，没有一名董事会及领导层成员的亲属，以体现监督的公正性。
“民营企业要搞好制度建设，真的很难，比国有企业还困难。时至今日，南存辉谈起正泰的制度建设仍然感慨多多，“现在大部分人理解了，但还是有人不理解。
南存辉认为，当初温州企业原来靠民营企业的机制先发优势、成本优势、快速反应的优势得到了发展，但是，发展到今天，这些优势正在慢慢弱化，先发性的优势已经不存在了。光靠机制已经不行了，怎么办？必须靠制度。从温州制造企业来看，必须完成从家族企业向现代企业的转变，从封闭性向开放性的转变，从人治向法治的转变。
烧好自己的那壶水
1991年，南存辉重组求精开关厂的时候，成立了正泰，而胡成中则注册了德力西。现在去柳市镇，还可以看见这两家柳市最大的企业总部大楼就在马路的两边比邻而居，相互距离不足30米。而更
被人津津乐道的是，多年以后的今天，德力西走的多元化的道路，而正泰则成为专一化的集团。
每次接待记者，南存辉基本上都要被问到这样一个问题：为什么这么多年正泰一直坚持在电器领域发展？
南存辉认为，他并不认为多元化有什么不好，但是如果在专业化和多元化中间作选择，他首先会选择专业化，再在时机成熟的情况下走向多元化。他认为，多元化是由很多专业化基础构成的，关键是你做多元化的时候，真正准备好了没有？许多企业就是因为没有想清楚这些问题，没有真正认识到自己的优势和劣势，以为有了一定的成功，自己就什么都能做了，最终掉进了多元化的陷阱。
关于这一点，南存辉有一个著名的“烧水理论。一个人去烧水，一壶水烧到99度，满以为烧得差不多了，就撒手去烧另一壶水，待另一壶烧到99度时，他又去烧其他壶的水……如此循环，等他回头去倒第一壶水时，热水已成凉水。烧到最后，他连一壶水都没有烧开。
南存辉想以此说明，正泰必须先在自己的领域踏踏实实地烧好这一壶水，千万不要认为一时成功了，就什么都能干。放眼全球，即使在电器领域，一些行业巨头做到了每年1000亿元的销售额，正泰与之相比，还有不小的差距。而这种差距，在南存辉看来就是空间。为什么不把最优势的力量集中起来而要四处出击呢？
其实，南存辉也并不是一开始有这些认识的，在正泰的历史上，也曾进行过多元化的尝试，不过这种尝试后来多半成为了学费，南也从中吸取了教训，从而才有今天固守专业的想法。
一般人想不到的是，早年的正泰，做过服装，搞过物资公司，后来还生产过太空水，还在中关村做过软件，不过随后都偃旗息鼓。
服装开始是摆在正泰的电器销售店里，但几乎所有顾客来店里都是冲电器而来，没有人对服装感兴趣。物资公司也因为经营思想不行和依赖集团心理太强而做罢。
进军饮用水和软件是在1998年、1999年前后。因为与主业太远，南存辉也只是尝试性的，没有大量投入。饮用水公司经营一段时间之后并不成功，南存辉最终半卖半送转让了出去，交了三四百万元的学费。
而1998年4月成立温州正泰计算机系统工程有限公司，南存辉原本是想从事当时正有潜力的软件开发产业。1999年，怀着“做IT业必须到中关村的想法，正泰还在北京海淀上地注册了一家计算机公司。但是，因为正泰在IT业缺乏品牌优势，投入不够，企业人才和技术欠缺，开发的专门为温州商人服务的“温州商人软件最终也没有得到认可，公司运行不到一年便“打回原籍。正泰计算机公司也变成了公司推动信息化和智能化的部门。不过，后来的事实证明，这种战略转移反而发挥了意想不到的效果。正泰今天的信息化建设能够领先同行，这个部门立下了汗马功劳。
这些不成功的尝试使南存辉认识到，必须先踏踏实实种好自己的一亩三分地，而不能四处出击。不顾实际的多元化，是盲目的多元化，很可能不但搞不好，反而会把自己的主业拖垮。
1997年房地产开发高峰的时候，开董事会时，有人抱怨，南存辉的战略太保守，应该考虑进军房地产。但南存辉始终坚持不做，尤其不能用正泰的品牌去做。他坚持，不管做什么，专业化是个前提。后来，当高潮过后，一些盲目进入的企业果然受到影响。
南存辉主张“用加法做强企业，用减法做大企业。所谓用加法做强企业，是指正泰应该整合社会资源为我所用，有
一种开放性的机制，使企业能够迅速壮大。而用减法做大企业，是指企业必须固守主业，与主业无关或者没有优势的业务应该甩掉。正是在这种指导思想下，正泰在吸收了一些社会企业之后，把原来与主业无关的一些业务都逐渐剥离了，最终把支柱产业定位在低压电器、成套电器、仪器仪表三大方向。目前，正泰的低压电器产值已经连续位居国内同行业第一，仪器仪表跻身国内前三强，成套设备也在行业前列。现在，正泰在时机逐渐成熟的条件下，又从低压电器向中高压电器领域迈进。
南存辉认为，做企业要“耐得住寂寞，受得住诱惑。如果什么赚钱做什么，到头来不但一无所长，而且很有可能失败，因为高回报往往也伴随高风险。他始终牢记小时候父亲说的乡谚：蜈蚣即使有千只脚，每次也只能走一步路。
南存辉的“务虚”情结
温州商人以务实闻名，但南存辉却似乎有强烈的“务虚情结。
在乐清柳市的正泰总部大楼大门一侧，挂着各种牌子：正泰集团党委、正泰工会、正泰团委、正泰妇联，甚至还有正泰精神文明建设委员会，正泰集团的牌子反而淹没在其中，并没有显得有多突出。
让许多人迷惑的是，一家民营企业，却有着比许多国有企业还健全的各种组织。而且，南存辉还经常动不动就在企业搞“三讲教育、“两思教育，平常不仅需要花时间处理企业内部这些部门的工作，而且还要参加上级组织的各种活动。因此有人质疑，南存辉是不是太热衷“政治了，是不是太喜欢务虚了？
正泰集团高级顾问、曾经担任正泰精神文明建设委员会专职主任的叶逢林说，曾经有记者问他，民营企业建了党委、文明委、工、青、妇等五大组织，是真有作用，还是当花瓶做摆设用的？叶逢林认为，这主要看老板的素质，区别的关键是“我要建还是“要我建。
南存辉显然属于后者。在南看来，这是企业文化的体现，而且也是企业文化的重要方面。南认为，有什么样的理念，就有什么样的行为。员工平常的行为就反映了企业的文化，即使是民营企业，各种教育不仅不能放松，反而需要加强。而正泰的许多股东、老员工都是当年的“泥腿子，素质尤其需要提高，各种学习和培训在正泰就成了经常的活动。
当然，要让员工接受企业文化，首先就要让员工感到企业的关怀。南存辉说，正泰这么多年之所以发展得很快很稳，一个重要的原因就在于始终坚持了两条：诚信经营，关爱员工。前者是对
外，后者是对内。正泰发展20年中始终没有大是大非的争议，与这显然是分不开的。
叶逢林讲了个故事。2000年千禧之喜的时候，正泰有8对新人结婚。正泰给8对新娘送了2000元礼金，并配备了标准房。12月31日，在外出差的南存辉又专门来电，提出从他开始到正、副八位总裁让出自己的高档轿车，专门在结婚这一天接送新人。这让新人着实感动了一番。
从2001年开始，正泰率先在民营企业中实行了全员社会养老保险和工伤保险，职工的平均工资为1500元左右。记者了解到，在正泰有70％左右的员工都是来自温州以外的地区。但是与许多沿海地区打工者经常流动不同，正泰的员工尤其是一线工人却很少跳槽，有的甚至在正泰干了10年。除了正泰提出的“待遇留人、事业留人以外，“感情留人也是重要的原因。
在正泰采访的时候，适逢正泰搞一年一度的“质量月评比活动，两位来自一线车间的“质量标兵王定明、贺建兵不仅在全集团大会上被授予了很高的荣誉，而且，年终奖等方面也将得到物质奖励。两位标兵都是进入正泰六七年的老员工了。他们介绍，之所以在正泰干这么久，是因为正泰的待遇、文化吸引了他们。
南存辉说，他相信天下最有力的武器是沟通。因此，在日常的管理中，南存辉注重“以德服人，而不是靠权势、靠地位去压服人。
在如何对待员工的问题上，正泰很有一套。1998年5月，为了处理好企业与员工的关系，正泰建立了“主人谈心接待日，每周六由集团党委、文明委、工会、团委的负责人接待员工，在各方面与员工进行沟通，处理好企业与员工之间的劳资关系。这被正泰员工视为“通气日。
南存辉说，企业刚刚创办发展的时候，不理解企业文化和企业核心价值观的重要，直到后来才逐渐意识到，企业如果要持续健康成长，理念非常关键。
他认为，企业家本人是一个企业的企业文化的缔造者、领导者和体现者。企业家的人格结构和文化素质，即企业家的职业精神和使命感，道德准则和人文意识，对员工利益的关注，对市场游戏规则的遵守和对竞争对手的尊重，创新和把握机遇的能力，都将越来越显示出对企业发展的重要性。这是企业家自身的“企业文化。岁月大浪淘沙，企业家都将面临或落伍、或淘汰出局、或持续健康发展的结果。企业家只有率先垂范，努力充实、完善自己，企业文化建设才有了根蒂，企业方能具有蓬勃的永不衰竭的生命力。（27F1）
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