中小企业如何进入跨国公司产业链？

　　作为一个参与国际分工的中国企业 , 特别是一个中小企业 , 从头做到尾 , 包打天下 , 当然是不划算的。与其挥舞着拳头同跨国公司“决一雌雄”, 倒不如抓住这个机会 , 利用自己在生产要素投入方面的比较优势 , 挤进跨国公司国际化生产的价值链 , 取长补短 , 专注于产业内分工的一两个环节 ,做精、做专、做强 , 可能更容易成功。 过去 20 年里 , 我国中小企业在与跨国公司“做生意”过程中总结出来的打入跨国公司产业链 , 有共荣、共生、共发展几种方式。

　　一、配套

　　如今 ,PHILIPS在全球生产、销售的DVD , 沃尔玛2002年在全球销售的近800万台DVD, 以及60% 国产知名电子产品 , 它们的遥控器均出自哈尔滨市一个名不见经传的小企业一一海格集团。这是个成立只有5年的公司 , 他们生产的全集成红外接收器 ( 电器遥控器 ) 填补了国内空白 , 已经与很多国际知名品牌一起行销全球。与跨国公司这种合作为海格集团带来的最直接的好处 , 是每年超过50% 的增长速度。

　　2003年9月 , 日本东洋阀门株式会社在考察世界50余家铸造企业后 , 把订单下给了 “杭机铸造”。全球大买家将“绣球”抛给一家此前并不知名的企业 , 原因在于“杭机铸造”一直专注于技术创新和升级。近年来他们按客户要求研制生产了6缸曲轴箱体、印刷机墙板等一批结构复杂、几何尺寸要求高的铸件产品。 2002年 , 他们成功地研发出同样容积下输出功率最大的12缸曲轴箱体。 正是这样的技术实力 ,使他们赢得日本三菱重工等一批跨国公司的信赖 , 跻身于跨国公司的国际供应链。企业的订单不断增多 , 出口额每年以35% 以上速度增长。

　　这只是中小企业与跨国公司携手发展众多例子中的两个。 中国企业最大的优势是低成本制造能力 ,为跨国公司进行配套生产是中国中小企业短时间内能找到的最大发展空间。 许多中国的中小企业 , 就是因其在国内较低的制造成本和较好的技术基础 , 被世界500强企业相中。

　　在全球制造业产业结构调整的背景下 , 很多中小企业已经走出最初为跨国公司进行初级配套生产的阶段 , 转而以高新技术的研发来提高生产能力 , 甚至开始为跨国公司生产制造一些精密设备和配件。

　　二、贴牌

　　OEM是中国企业最早与跨国公司打交道的方式之一。在信息社会中 , 一些著名品牌的商品制造商 ,常常因为自己生产线不能满足大批量作业的要求 , 或者需要某些特定的零部件 , 在充分考虑投入与产出比之后向其他厂商求助 , 这些代工的厂商被称为OEM ( Original Equipment Manufacturer, 原始设备生产商 ), 成为产业价值链中极为重要的一环。

　　东南沿海地区是我国中小企业为跨国公司做OEM最早的发生地。 在广东省 , 一些小家电生产线 , 就像展览会一样 , 会源源不断地涌出许多国际知名品牌产品。现在 , OEM生产已从广东发展到“珠三角”、“长三角”及至内地很多地方 , 产品门类也由小家电、服装、食品、仪器设备发展到笔记本电脑 等IT产品。

　　宁波富达电器公司和广东格兰仕企业 ( 集团 ) 公司 , 均是凭借自身强大的制造实力 , 从OEM起家的成功案例。宁波富达电器公司主要生产真空吸尘器 , 85% 的产品以自有品牌或OEM方式 , 销往中东地区及德、法、美等国家。 而作为中国乃至全球“微波炉大王”的格兰仕企业 ( 集团 ) 公司 , 其前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂 , 从1992年引进当时最先进的东芝微波炉生产线开始 ,10年间生产规模不断扩大。几年后 , 能与格兰仕一争高低的仅剩位居市场第二的韩国LG 。

　　格兰仕和富达电器成功的相似之处 , 两者都是采用边为自有品牌生产 , 边为国际巨头厂商代工生产的方法。 格兰仕就是从引进东芝微波炉生产线开始 , 效仿学习 , 短短数年就超越了东芝。格兰仕在做贴牌生产过程中 , 自有品牌不是被削弱 , 而是不断得到加强。由于有前期OEM的强力推进和贴牌过程中其产品在国外市场上的优势表现 , 使越来越多的外国经销商和消费者认识了格兰仕 , 了解了格兰仕的实力。罗马尼亚、法国等国的经销商 , 甚至主动花钱进行格兰仕品牌推广。

　　三、搭车

　　当今世界是国际产品和国际品牌席卷市场的时代。在中国的普通小镇 , 人们可以享受到麦当劳、肯德基的鸡翅、汉堡 , 可以喝到可口可乐 , 可以看松下的电视 , 听索尼的音响 ,

　　但这些著名品牌的背后可能就是中国生产的产品。如果你是一位企业主 , 想过把你的产品与国际品牌挂起钩来吗 ?

　　山东诸城的窦立功就想过 , 且早在15年前就开始这样干了。 为肯德基最大的鸡肉供应商之一 ,窦所在的诸城外贸连续9年与肯德基合作。作为快餐连锁店 , 肯德基要求的鸡肉产品规格与当时多数企业生产的出口原料鸡肉有很大不同 ,特别是在鸡的体重上 , 正常鸡群需 饲料养52天左右才能宰杀 , 而肯德基的产品要求鸡源在42天左右。当时多数企业不想冒风险来调整鸡源 , 而诸城外贸这样做了 , 并一直与肯德基保持合作关系。现在该公司供应鸡肉5000吨左右 , 采购金额约7000万元 , 成为肯德基在中国北京、广州等6大城市连锁店的指定供应商。

　　近两年 , 跨国公司在中国的年采购额已突破千亿美元 , 并呈逐年递增的态势。宜家在中国的采购量居世界各国采购量之首 , 达到18% ；家乐福在中国的综合采购额为16亿美元 , 占其全球采购量的66% ；欧尚小家电的采购量中 ,30% 来自中国浙江。一些全球采购网络、跨国公司的采购组织 , 纷纷在中国沿海发达地区和中心城市设立采购基地。

　　跨国采购为中国企业带来了很好的发展机遇。首先 , 为中国企业 , 特别是那些过去以内销为主的国内企业提供了一个开拓国际市场、建立稳定销售渠道、带动企业产品出口的机会；其次 , 帮助中国企业建立稳定的供销关系 , 使中国企业直接了解国际市场运行规则和需求； 第三 , 使企业在与国际对手竞争过程中 , 建立起全球化生产网络和采购网络 , 真正提高了 “走出去”的能力。只要产品好、有价格竞争力、服务完善 , 我国中小企业就完全有可能成为那些世界零售业巨头的供应商。

　　四、外包

　　所谓“外包”, 是指将生产过程进行分解 , 选择这个行业每一个过程中最精良的企业进行委托生产的经营方式。“专注于自己最擅长的 , 然后购买最专业的公司提供的专业服务”的外包理念 , 已被愈来愈多的大企业所接受 , 并纷纷将企业的信息技术、物流与供应链管 理、人力资源交给有实力的第二方公司去做。据预测 ,2003年国际项目外包市场将达5.1万亿美元 , 外包市场正以每年约20% 的速度增长。

　　中国的中小企业凭借低成本等优势先给国外“大佬”打工 , 也是一条便捷之路。 首先 , 这种方式赚钱不少。例如 , 作为国际项目外包的最大承接国 , 印度2002年第一季度仅从软件外包中就获益77亿美元。此外 , 能够学习国外的先进技术、 操作理念和管理方法。美国著名的项目外包管理专家麦克？卡伯特就说过 , 中国将成为一个新兴的主要国际项目外包市场。

　　五、渠道

　　商业动作更成熟的跨国公司一直很重视销售渠道的掌控 , 但不是所有公司都能自己完成渠道的建立和维护。 一些跨国公司将销售交给本地拥有良好品牌和信誉、有丰富市场经验和完善的市场销售体系的虚拟运营商来运营 , 这就为中国企业提供了商机。地处浙江温州的奥康集团就是借力于渠道的好手 , 他们凭借自身在全国建立的销售网络 , 与意大利GEOX集团合作 , 为其做销售 , 条件是通过GEOX在国外的网络 , 把自己的产品打入国际市场 , 以此实现了双赢。

　　六、第三方服务

　　1994年 , 美国宝洁公司在广东建立大型生产基地 ,物流的效能如何 , 直接影响在中国 的成功与否。宝洁先后与广州两家国有大型储运公司合作 , 委托它们把产品发往全国各主要城市与销售网点 , 但仅两个月的“密月”合作就宣布分手。原因是长期计划经济的大锅饭导致管理混乱、服务质量差 , 这两家储运公司根本无法满足宝洁的要求 , 货物常常延时误点,破损率居高不下。对此 , 宝洁公司只好另寻他路 , 在民营企业中寻找合作伙伴。

　　刘武这时正在承包广州一个铁路货物转运站 , 听说此事后 , 经过多次艰难磋商 , 终于拿到了货物运输协议。一番“好像是在照料一个婴儿 , 呵护备至”的全程配送运输之后 , 不但准时将货物运抵目的地 , 而且破损率比合同规定要低得多 , 宝洁公司相当满意 , 合作取得成功。

　　刘武的公司后来发展成为“宝供物流企业集团有限公司”。几年中 , 宝洁成为宝供物流的主要客户 , 为其灌输新的物流作业理念 , 帮助其提高业务能力和管理水平。 宝供也在这一合作过程中研究学习宝洁的管理思路 , 加大公司的管理力度。刘武说 :“宝洁公司是推动 我们向前跨出大步的关键的大客户”。 现在 , 宝供物流拥有自己覆盖全国并向美国、澳大利亚、中国香港等地扩展的物流运营网络。

　　其实 , 为跨国公司提供第三方面服务不只物流一个方面 , 在管理咨询、律师事务、会计业务、广告营销等方面 , 中国的中小公司都大有可为。

　　在现代市场激烈竞争中 , 中小企业的生命周期比大型企业要短得多。企业生命周期的延缩 , 取决于企业的发展战略 , 找准自己的位置 , 与大象共舞 , 先把能吃的吃到嘴 , 何尝不是一种智慧。

　　作者：刘丹栋 焦红艳 《中国经贸》第3期


　　（信息来源：贸研院子站）