对造纸企业战略走向的理性思考

　　对多数造纸企业而言，虽然麦收的来临，或许会暂时减轻纤维原料成本所造成的压力，但各种能源、资源消耗成本的困扰，只能使得公司的赢利水平越来越低。每一个造纸人不得不开始重新思考企业经营方向、业务领域等事关企业前途和命运的战略性问题。笔者借限产检修之余，查阅了有关行业资讯，似乎有两点已成不争的事实：

    一是造纸原料半个世纪的“草木之争”，自国家发改委正式公布了《全国林纸一体化工程建设“十五”及2010年专项规划》之后，基本已成定论。从此“林纸一体化”一路高歌猛进，众多纸业公司纷纷在此方面投入重金，世界纸业巨头也纷纷跑马圈地、抢占先机，请看下面的两组报导：

    ——晨鸣集团的5万吨杨木化机浆项目已投产，还与当地农民签订了60万亩速生林合同，目标是建立100万亩速生林原料基地、新上年产30万吨木浆项目；华泰股份最早提出并实施“绿色生态纸业发展战略”，建设70万亩芦苇基地和60万亩速生林基地，并已被纳入国家林业局制定的全国速生丰产林建设工程总体规划和被列为国家及省林业治沙贴息贷款项目，公司计划投资14.5亿元，到2005年建设4万公顷速生林和30万吨木浆厂，2010年速生林总面积达到20万公顷。据悉，2003年仅山东省造纸企业投入的造林资金已达10亿多元。另外，即将上市的岳阳纸业，也将把募集资金主要用于4万公顷纸材原料林基地建设项目第一期工程。该项目以洞庭湖“退田还湖、退耕还林”综合治理为契机，走林纸一体化建设的道路，从根本上保证公司发展所需原材料的供应。

    ——随着国内“林纸一体化”项目的推进，国际纸业巨头也开始在国内宜林地区加紧“圈地”。为了缔造自己在中国的产业链条，在广西、广东、海南等宜林地区，外资已经开始觊觎中国纸浆的本土化工程。据悉，全球纸业排名第十的ＡＰＰ的目标是在中国形成一个８００万亩林地、年产１２０万吨木浆、造纸２００万吨的林纸一体化产业链。在过去几年间，ＡＰＰ已经投资３亿美元左右用于实现这一目标。ＡＰＰ亚洲浆纸业公司将在海南营造３５０万亩浆纸林、建设年产６０万吨的浆纸生产基地。全球排名第二的造纸商——斯道拉恩索则计划动用１６亿美元在广西建设一个大规模浆厂。而芬欧汇川也考虑在中国投资林业。

    二是中低档纸种的利润空间越来越低，甚至逐渐丧失。下面是纸业专家郭永新先生的两段谈话：

    ——目前，我国纸业正从自由竞争阶段向垄断竞争阶段质变。一些大型企业基本上在高利润的纸种领域占据垄断地位。而那些中小企业，尤其是小企业，只能在利润不高的纸种上打转转。一旦原料成本加大，那点利润被挤占，则面临亏损甚至死掉。其实垄断竞争的杀伤力已经在中国纸业市场释放出来，表现为两极分化加速，强者恒强，弱者最终被市场淘汰。

    ——我国新闻纸和铜版纸市场已经形成垄断竞争格局。目前，在铜版纸市场上，金东纸业、晨鸣集团、泉林纸业等为数不多的企业起着主导作用。而在新闻纸市场，华泰集团、晨鸣集团、岳阳集团、黑龙纸业、福建南纸、广纸集团等十几家企业的产量足以控制市畅这些企业在某些富含利润的市场不断发展壮大。

    现在我们就提出一个战略性的问题：“林纸一体化、品种高档化”是否真的能将造纸企业托出低谷？难到真的别无选择？况且，下面的几个问题我们不得不考虑：

    1．林地问题。一家年产7万吨浆纸厂需要有10万亩的林地支持，是否人人都能搞到大面积可种植林地？

    2．资金问题。尽管回报率较高、需求巨大，但是投资速生造纸林资金需求量较大、投资周期较长，尤其第一年投资最大。年产7万吨的纸浆厂需投资约10亿元人民币，即使对于国外造纸公司来说，也是不小的数目。

    3．时间问题。目前世界造纸白杨中生长期最短的丰产树种也需要5年生长周期，能否等到5年后收获的那一天，是造纸企业需要面对的问题。

    4．制度问题。林地的使用权与伐木权如何分离？产权的交换如何进行？木材税费如何缴纳？

    5．档次问题。高、中、低是相对的，它的前提是对不同的消费群体的正确定位。表现在对市场的理解，对产品的理解，同时表现在对市场需求对消费者需求的认知程度。中国人的消费结构是多层次的，难道国人到了非铜板纸杂志不看的水平？

    被誉为“竞争战略之父” 的迈克尔·波特，在美国哈佛《商业评论》2004年1月号上，发表了他的新文章——《什么是战略》。他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。于是我们就此观点提出下面几个问题供大家思考：

    1． 怎样的定位才是我们独特的、最有利的、最有创造性的。产品在成本或价格上所存在的差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务，能否取得优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率、更独特、更有创造性，独特的定位决定企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。

    2． 我们该做怎样的取舍，要做哪些事情，不做哪些事情？如种树还是收草，维持还是创新，紧缩还是扩张，品质还是成本，稳定还是变革，集中还是转移等等。

    3． 怎样在企业的各项运营活动之间建立一种配称，即靠什么将各项单独活动进行有效的整合。靠能人？靠制度？靠文化？——那么谁是我们企业的能人？我们最有效的规章制度在哪里？我们的企业文化是什么？

    所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。正如纸业专家郭永新所言：现代化纸业投资巨大，在投资决策和发展方向上差之毫厘，其结果就会谬以千里。因此企业必须正确把握市场和投资机会，在认真研究自身的优势与劣势、面临的机遇与风险的基础上，科学制定企业的发展战略。